Про обучение

Про важность быть «в мире пользователя»

Я в своей работе стараюсь использовать таймеры. Это не ради всяких техник эффективности вроде «Помидоро тайм». Это просто чтобы напоминать себе, как минимум о профилактике профессиональных болезней вроде геморроя и малоподвижности. Как максимум не забыть еще отдыхать от рабочих задач. Не скажу что у меня это хорошо получается, но я стараюсь.

timer_1.webp

Раньше для этого использовал аналоговые песочные часы. Они требуют минимум действий — перевернул и время пошло. Мне казалось, что лучше этого человечество ничего не придумало. Мне не нравится давить кнопки как физические, так и виртуальные. Мне не нравится говорить «Привет сири» и затем думать поняла она меня или нет. Но у песочных часов есть недостаток — песок отмерен ровно на одно количество времени.

Все перевернуло сегодняшняя посылка. Простой кубик с гироскопом или акселерометром. Фиг знает что внутри там. Вместо тысячи слов посмотрите гифку ниже.

timer_2.gif
Одно простое действие устанавливает нужное мне время или ставит его на паузу. Это восторг! И наглядный пример, когда люди проектировали свое решение будучи в мире пользователя. 

А к чему я это все рассказываю? Проектируя обучение нужно тоже быть в мире пользователя. Не делать нейрослайды со сторитейлингом и баблами ради проявления своего творчества, а задуматься что действительно нужно человеку. И после этого начинать свою работу.

Пусть ваши курсы приводят в восторг людей также, как этот маленький кубик меня!

P.S. Купить таймер можно тут.

Каким должно быть обучение в компаниях

Напишу субъективный взгляд на обучение в корпоративном секторе. Будет интересно сравнить свою позицию спустя лет пять или десять.

Краткое саммари статьи

Все обучение и развитие сотрудника должно строится из трех вещей: обучение — база знаний — комьюнити. В качестве клея между тремя разными элементами должно выступать доверие. Если нет доверия к одному из этих элементов, то оно перестает работать и снижает эффективность всей системы.

corp_learning_1.jpg

А теперь подробнее

Давайте представим жизненный цикл сотрудника в компании. Если перевести наш треугольник в линейную прямую получается такая картина.

corp_learning_2.jpg

Прокомментирую поэтапно. Постараюсь быть кратким т. к. каждый из этих моментов можно обсуждать на самом деле долго.

Сотрудник устроился в компанию

Он ничего не знает и не умеет. Ему интересно как можно быстрее освоиться в компании и разобраться в том, что он должен делать на работе и как. Тут мы применяем все классические приемы адаптации и обучения: онбординг, курсы, вебинары, общение с наставником и т.д. Этот этап с разной степенью успешности научились организовывать.

Однако тут есть ряд проблем:

На самом деле тут еще много можно обозначить проблем но статья не об этом. Так что идем дальше.

Причем тут доверие?

Сотрудник должен доверять обучению в компании. Рекомендую изучить эту схему про доверие в обучении. Кажется тут сложно что-то еще добавить. Автор этой схемы Елена Тихомирова.

Сотрудник начал работу

Наш сотрудник научился с грехом пополам выполнять свой базовый функционал и тут идет вторая проблема. Мы не роботы и не компьютеры. Все в голове не удержишь особенно когда информация меняется часто. Для этого в компаниях есть база знаний. Точнее информационная помойка или джунгли. Называйте это как хотите.

Найти быстро материал и уточнить перед беседой с клиентом или прямо в моменте это почти невозможная задача. Посидеть в перерыве изучить какие-то материалы? Лучше выпить кофе чем 10 минут искать информацию. База знаний это проблема, которую мы не научились решать.

Какие тут есть проблемы?

Сейчас эти склады информации проектируются с расчетом «посидеть и вдумчиво почитать». Не так, чтобы быстро получить ответ на свой вопрос и решить задачу или ответить клиенту. Возможно даже нужны две базы знаний: как энциклопедия все обо всем и как быстрая справочная (читай шпаргалка)?

Причем тут доверие?

Сотрудник должен доверять информации в базе знаний. Это значит что она всегда актуальна, информацию там легко найти, она отвечает потребностям сотрудникам и т. д. Если сотрудники сталкиваются с трудностями, то мотивация использовать базу знаний снижается в разы. Отсюда затем страдает качество работы.

Сотрудник уже вкатился в компанию и процессы

Представим что наш сотрудник разобрался в своем функционале. Более менее понимает устройство базы знаний и у него возникают вопросы: по продукту, по процессам. Появляются идеи как оптимизировать различные вещи. Тут появляется третья проблема — отсутствие внутреннего комьюнити сообщества. Нет, я не про конкурсы «Гонка героев» и всякие корпоративные спортивные команды и прочие развлечения. Это все важно, однако имеет слабое отношение к выполнению рабочих задач.

Я про площадку, где были бы эксперты по продукту, где были бы живые дискуссии по рабочим вопросам и процессам. Например, в банках можно заметить как сотрудники делают шпаргалки и аккуратно встраивают их в рабочие места, так чтобы облегчить себе консультацию клиента и при этом не нарушить требования к рабочему месту. Такими советами можно было бы делиться.

Или если был трудный клиент, то можно обсудить рабочий кейс и спросить совета. Или наоборот рассказать как удалось отработать возражение и продать продукт, чтобы остальные коллеги знали как можно попробовать сделать с подобным клиентом.

И этого всего в компаниях нет. Есть выжженное поле, где не приветствуется критика, обмен опытом, разбор позитивных и негативных ситуаций. Есть только сплошные позитивные новости, корпоративные гонки героев и все. Бизнес еще не созрел для ведение своих внутренних комьюнити сообществ. Если базу знаний и обучение должны делать люди в одной команде. То работа с комьюнити это работа отдельных специалистов и они должны заниматься только сообществом.

А причем тут доверие?

Сообщество должно приветствовать любые точки зрения и помогать друг другу. В таком случае будет формироваться доверие, а так же желание спрашивать и делиться своей экспертизой. На такую открытость готовы, наверное, единицы компаний. Говорю как человек, которого затыкали на внутренних порталах за недостаточно восторженные комментарии и это убивает доверие на корню.

Итог

Нам надо сейчас начинать оптимизировать первый этап работы — обучение. Сделать сначала ПРОСТО и ПОНЯТНО. Выкинуть все лишнее, что усложняет этот компонент. Затем нужно найти аргументы почему ведение базы знаний нужно отдать людям в отделе обучения и почему важно чтобы обучение и база знаний шли вместе рука об руку.

И последний этап — создание внутрикорпоративных комньюнити без бюрократии, духоты, согласований. Где приветствуются любые точки зрения и высказывания кроме оскорблений и нарушений уголовных и прочих кодексов.

Если получится это все реализовать и будет ко всем составляющим доверие, то в такой компании будет по-настоящему классно учиться и развиваться. А не работать через пот, слезы и мат.

___

Автор статьи: Дмитрий Якушев.